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“A los trabajadores hay que decirles qué hacer, cuando y cómo”

Estamos viviendo grandes y profundos cambios de paradigmas. Un paradigma es algo grande, y aveces ajeno, pero ¿Qué rol puedo tener yo en el cambio? Acá te dejo mi visión, me gustaría conocer la tuya..

April 19, 2021

Son las 00:41 de la noche y me atrapan las ganas de expresar lo que estoy leyendo. Tengo en mis manos uno de los libros que más ha moldeado mi (acotada) concepción del management: “Reinventar las Organizaciones”, de Frederic Laloux.

El pasaje que me desvela, relata la anécdota de Dennis Bakke, uno de los fundadores de AES Corporation -una compañía multinacional que se dedica a la generación y distribución de Energía Eléctrica- al comprar una nueva compañía.

Una vez consumada la compra, Bakke entrevistó a sus nuevos colegas (trabajadores) para preguntarles cuál era la opinión que ellos creían que tenían los dueños o jefes de una empresa sobre los trabajadores de una empresa tradicional.

Algunas de las respuestas fueron(aclaro que esto es lo que los empleados creen que piensan u opinan sus jefes):

  • Los trabajadores son irresponsables. Sino se les vigila, no trabajarán con eficiencia.
  • Los empleados trabajan principalmente por dinero.
  • Los trabajadores son egoístas y ponen sus intereses por encima de lo que es mejor para la organización
  • Es necesario decir a los trabajadores qué deben hacer, cuándo hacerlo y cómo

Para Frederic Laloux - autor del libro -este conjunto de creencias mentales se denominan “supuestos explícitos” y determinan el estatus “por default” de una persona, una organización o una sociedad. Estos supuestos son una especie de generalización aceptada que impregna personas y moldea hábitos.

Al crear estos supuestos, se generan acciones o reacciones consecuentes. Así como pienso que un animal por salvaje va a atacarme y, por lo tanto, intento defenderme o huir, pienso que si una persona cumple con los supuestos planteados anteriormente, me tengo que cuidar. ¿Y cómo hago? Lo controlo, lo mido, le pido que haga lo que yo digo. En otras palabras: desconfío.

En un mundo que parte de desconfianzas, ninguno es ajeno, y mucho menos el propio trabajador.

Okay Nacho... ¿Y qué hacemos con esto?

El punto es que la lógica sucede tanto para lo malo como para lo bueno. Para lo negativo como para lo positivo. Para la desconfianza como para la confianza.

¿Qué quiere decir esto? Quiere decir que los supuestos explícitos se pueden cambiar. Podemos generar y promulgar nuevos supuestos explícitos de confianza. Podemos promover el respeto por la persona, el fomento a la buena predisposición, o cualquier otra práctica que quieran incluir en su compañía.

En el caso que brinda el libro, en AES Corporation, decidieron cambiar sus antiguos supuestos por algunos diferentes. Las personas que trabajan en AES son:

  • Creativas, consideradas, adultos en quienes se puede confiar, capaces de tomar decisiones importantes
  • Son competentes y responsables de sus acciones y decisiones
  • Son falibles. Cometen errores, a veces a propósito
  • Son únicas
  • Quieren usar sus talentos y habilidades para hacer una contribución positiva a la organización y al mundo

Decime la verdad, si lees eso, ¿no sentís otra cosa? ¿no te dan ganas de ser parte de ese equipo? Está claro, esto no es fácil, pero se puede empezar por algo. Cuando nos animamos a cambiar los supuestos implícitos de nuestra organización, nos podemos animar también a cambiar hasta las más profundas prácticas de management.

Si damos por supuesto que la gente va a ser responsable, cumplidora, profesional, amable y creativa. ¿No sería entonces, natural (y eficiente) pensar que debemos promover la autogestión de los equipos?; que podremos dejar a cada equipo ser responsable y artífice de su trabajo. Lógicamente existirán errores - tal y como existen hoy- pero podemos animarnos a aprender de ellos.

Y si los equipos pueden autogestionarse, ¿es necesario tener un jefe que le diga a un jefe que es lo que otra persona tiene que hacer? Los equipos autogestionados, se vuelven más eficientes: hay menos jerarquías y menos burocracia.

Sin embargo, no debemos confundir las jerarquías con la necesidad de funciones diferentes. Es claro que en una organización alguien puede cumplir las funciones de ejecución y otro puede tener la función de liderar. No hay ningún inconveniente con eso. Sólo que en estos esquemas ambos son responsables por lo que hacen; todos trabajamos para cumplir los resultados.

En Seeds tomamos este libro y este modelo como un ejemplo. Todos los días nos enfrentamos a nuestras propios fantasmas para lograr armar equipos independientes y autogestionados. Elegimos confiar porque estamos convencidos en que este es el mejor camino para lograr mejores resultados. Aprendimos que si otorgamos la confianza, la independencia y la responsabilidad necesaria la respuesta es compromiso, alegría y motivación.

Seguiremos trabajando todos y cada uno de los días para seguir afianzando eso que sabemos hacer: mirar para adentro y empezar a transformarnos a nosotros mismos antes de pedir un cambio a los demás.

Desde que comenzamos, soñamos e imaginamos una nueva forma de trabajar. Sabemos para que una nueva forma de trabajar exista, es importante que nos animemos a romper nuestras estructuras organizacionales y mentales. Sabemos que todo cambio debe ser impulsado con acciones, pero primero y antes que todo, debemos cambiar la manera de pensar. Y eso solo comienza en cada uno de nosotros.

La pimera revolución es cuando cambias tu manera de pensar - Gill Scott-Heron


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