El enfoque de habilidades primero es una nueva forma de pensar la contratación de talento y el desarrollo profesional. En lugar de centrarse en los títulos académicos o la experiencia laboral, las empresas adoptan un enfoque centrado en las habilidades para identificar a las personas que tienen las competencias adecuadas para el rol requerido.
Este enfoque busca identificar las habilidades relevantes para realizar el trabajo y luego asignar a las personas (con esas habilidades) las tareas que deben realizar. Para ello, es necesario codificar las habilidades, comunicarlas y brindarles a las personas oportunidades para desarrollarlas.
A continuación, compartimos cuatro pasos para convertirse en una organización Skills First publicado por un informe de Beamery, plataforma de HR líder en el mundo.
Primero es necesario deconstruir el puesto buscado para identificar las habilidades necesarias para realizar el trabajo. Se debe "desempaquetar el puesto", o disociar parte del trabajo del puesto, esto puede incluir convertir elementos en proyectos o tareas, y centrar a las personas en el problema a resolver o en el resultado ideal.
Los títulos de los puestos de trabajo también podrían ampliarse para dar cabida a la idea de que el "trabajo a realizar" está en constante cambio y evolución. Algo que puede formar parte del trabajo mañana puede no ser parte del puesto hoy. El trabajo puede organizarse de forma flexible en torno a la aplicación de habilidades para lograr resultados o resolver problemas.
El 71% de los trabajadores realizan parte de su trabajo fuera del alcance de la descripción de su puesto, y solo el 24% afirma que realiza el mismo trabajo que otros miembros de su organización con el mismo título de puesto y nivel exactos.
El 85% de los ejecutivos de RRHH afirman que están planificando o considerando rediseñar la forma en que se organiza el trabajo para que las habilidades puedan portarse de forma flexible a través del trabajo en los próximos tres años, según un informe de Deloitte.
Hace falta tener una visión total del talento que se necesita, hay que ver las capacidades que se tienen hoy en día y dónde puede desarrollarse la plantilla.
El 69% de los encuestados del Índice de Talento afirmó haber perdido al menos una oportunidad de formarse o reciclarse en su puesto actual, y el 17% de ese grupo afirmó que se debía al hecho de que "mi empleador no sabe qué habilidades ya tengo, por lo que no puede hacerme sugerencias sobre mi progreso". El 16% afirmó que "nadie me ha orientado sobre qué habilidades serán necesarias en mi puesto en el futuro".
Solo el 10% de los ejecutivos de RRHH afirma que actualmente clasifica y organiza las habilidades de forma eficaz en una taxonomía o marco de habilidades, aunque el 85% afirma tener algún tipo de iniciativa en marcha.
Pero, ¿cómo entender las habilidades que ya existen en su organización? ¿Cómo definimos siquiera qué entra en el cubo de las "habilidades" (frente a algo más)? La taxonomía de habilidades debe ser clara, dinámica e interoperable con otros sistemas y plataformas.
La tecnología y los datos pueden ayudarte a garantizar que las habilidades estén definidas de forma común y conectadas automáticamente entre los sistemas de RRHH, sin el bagaje del mantenimiento y la asignación manual. Las empresas que invierten en la tecnología adecuada pueden mantener los datos de habilidades actualizados y utilizables de forma dinámica.
Una Plataforma Universal de Habilidades ofrece interoperabilidad: te permite conectar lo que entiendes por "puesto de trabajo" (de forma centrada en las habilidades, en lugar de ser solo una descripción) y el perfil adecuado para crear un mejor tejido conectivo en lo que respecta a la contratación, la evaluación, el desarrollo y la progresión.
Sea cual sea la taxonomía de habilidades que elijas, es posible que quieras incluir:
No se trata solo de buscar palabras en los CV que coincidan con las especificaciones de un puesto de trabajo: la IA puede ir un paso más allá e inferir qué habilidades puede tener una persona aunque no las haya mencionado; averiguar qué habilidades podría desarrollar potencialmente; y comprender realmente la antigüedad y la competencia de un individuo.
Esto puede aplicarse al recorrido del candidato, para ofrecerle alertas y recomendaciones de trabajo personalizadas, lo que permite al candidato buscar por sí mismo los puestos abiertos. También puede aplicarse a la experiencia del empleado: un mercado de talentos impulsado por la IA puede mostrar las oportunidades disponibles actualmente (puestos a tiempo completo, proyectos a corto plazo, mentores, programas de formación o trabajos temporales) a los empleados existentes, ayudándoles a visualizar las posibles trayectorias profesionales que podrían seguir dentro de la organización.
Con esta aplicación de la IA, es mucho más fácil comprender las brechas de habilidades que existen internamente. Cuando se tiene pleno conocimiento de las brechas que existen, se pueden crear más fácilmente planes para desarrollar esas habilidades que faltan, lo que proporciona a los directivos y a los equipos de L&D la información necesaria para cerrar esas brechas.
Un marketplace de talentos impulsado por la IA (como Seeds) ofrece a los empleadores la posibilidad de mejorar la experiencia del candidato proporcionándole recomendaciones de trabajo personalizadas basadas en sus habilidades. También mejora la experiencia del empleado construyendo trayectorias profesionales individualizadas que fomentan el aprendizaje y el desarrollo, lo que mantiene el talento comprometido a largo plazo.
La encuesta de habilidades de Deloitte preguntó "¿Cuáles son las tres principales barreras que observa en la transformación hacia una organización basada en las habilidades?" y el 46% de los encuestados citó las mentalidades y prácticas heredadas.
Aunque los buenos datos, la gestión inteligente de los datos y la IA explicable y fácil de usar son increíblemente importantes para dar vida a un enfoque basado en las habilidades, las organizaciones que optan por esta vía también tendrán que lidiar con una nueva forma de pensar. Cambiar la forma de ver el trabajo y la fuerza de trabajo es un enorme proyecto de gestión del cambio.
Como dicen Helen Tupper y Sarah Ellis en Harvard Business Review, "los directivos que optimizan el rendimiento individual es probable que se vuelvan más territoriales con su talento. Al mantener a las "mejores" personas en su equipo, logran los mejores resultados. Sin embargo, esto suele hacerse en detrimento del desarrollo profesional de los individuos y de la capacidad de la organización para acceder a su propio talento. El desafortunado resultado es que las personas que los directivos más quieren retener se sienten constreñidas y tienen más probabilidades de marcharse, poniendo en riesgo los indicadores de rendimiento que tanto querían proteger en un primer momento".
¿El talento pertenece a la organización o al responsable de la contratación de la empresa?
Con un enfoque basado en las habilidades, el papel de los líderes pasa de ser el de gestionar a los empleados a orquestar el trabajo y las habilidades a través de proyectos, tareas, trabajos o problemas a resolver. La influencia y el empoderamiento de los demás adquieren más importancia que el poder o la jerarquía. Los directivos deben sentirse cómodos compartiendo el talento entre los equipos por el bien común, en lugar de acapararlo.
Cuando no se trata del puesto de trabajo, sino del trabajo en sí, los líderes deben saber identificar el trabajo y las tareas necesarias para poder determinar qué habilidades son esenciales para completar el trabajo. Las conversaciones de desarrollo deben convertirse en parte de un diálogo continuo entre el directivo y sus empleados o equipo.
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